一、集团办学的必然性

人生百年，立于幼学。发展学前教育是提高我国国民素质，促进社会的民主、文明、进步；培养创新型人才，增强国家核心竞争力的主要战略。学前教育发展虽然任务艰巨，责任重大，但仅仅依靠政府构建学前教育公共服务体系，还不能满足当前社会学前教育发展的需要。要沿着全国教育事业的宏伟目标健康迈进，必须通过集团化的自主经营管理方式，运用品牌效应，扩大优质幼儿园教育的规模，并将这一模式发展成为市场经济条件下办园体制改革的趋势。学前教育机构需要审时度势，以股份制和承办制为核心，走集团化发展的办园道路。借助“依托名园办民园”的发展战略，实施“以优质示范幼儿园为依托，创办直营园，拓展规模，实现集团化办园”的办学思路，让学前教育有更好的发展模式。

目前，我区拥有幼儿园近210所，幼儿人数约26416人，其中民办幼儿园就达到190所之多，占椒江区在园幼儿总数的97%。民办教育抢占了先机，并随之蓬勃发展，形成了大社会办大教育的局面。但这些民办教育创办人大多数目的是为了盈利而办学的，这样，就会出现各种各样零散性、小规模的办学模式。目前这些民办幼儿园基本上都存在这样的问题：（1）经费欠缺，投入少，难持续稳定发展。（2）幼儿园内部管理体制不合理。（3）教师队伍不稳定。（4）师资水平有限（5）教师待遇偏低。等等这一系列问题导致民办幼儿园不能稳定持续发展，那么如何取长补短，发掘各自的优势，促进区民办幼儿园的发展成为当务之急。

二、集团办学的优势

“集团化”办学以落实科学发展观为指导，以“城乡互动，优质均衡”为着力点，以创新办学体制和管理体制为动力，其目的是科学整合辖区优质教育资源，在全区范围内推进集团化办学，充分发挥优质教育资源的辐射、带动作用，本着“因校制宜、量力而行、行必有效”的原则，切实提高我区学校整体办学水平。

经过摸索和实践，区民办幼儿教育前进了一大步，各幼儿园通过对民办教育重新洗牌，优化发展的方式，走向了规模化、集团化，涌现出了以幼儿艺术教育集团、时光教育集团、苡君教育集团这三家幼教集团为代表的大批集团办学的幼儿园。他们在激烈的市场竞争中寻找一条自我生存、自我管理、自我完善、自我发展的道路。集团化幼儿园是幼儿园办学的大趋势。集团化幼儿园必须明确幼教定位和价值取向，必须坚持正确的办园方向，把“教育好孩子，服务于家长”，作为自己的办园宗旨，只要有了这个社会定位，才能使幼儿健康发展。

具有自有品牌的集团化的幼儿园按照CIS企业品牌识别管理来看，集团化的幼儿园有自己独特的风格，有规范的管理手段，优质的教育效果与服务质量，自有品牌具有生命力，并且有完善的具有独特思想的理念手册；具有管理实效的规章制度；具有丰富代表性的形象宣传，品牌策略运作良好，这些都是集团办学的优势。

三、集团办学所需要克服的问题

幼儿园集团要实现教育规模和教学质量的进一步提高，需要强大的资源。幼儿园集团一方面需要努力争取政府部门的支持；另一方面也要依靠学校自身，依托教育集团体制的创新，将传统的幼儿园管理转变为卓有成效的“幼儿园经营”。“经营”就是要盘活教育存量资本，搞活增量资本，激活无形资产。例如，可以根据不同区域儿童的特点和需要，合理调配师资，发现不同教师的强项，把教师安排到最能发挥其优势的位置上，使教师人尽其才；统筹集团的物质资源，实行内部流动，保证物尽其用，避免堆积浪费；凝聚优质课程资源的精华，建立集团教学资源库，实现优质师资的共享，使集团各园齐头并进。

只有这样，才能保障中心园和子园之间的和谐发展，形成集团强大的品牌优势。同时应该积极开展“以园为本”的教学研究，例如，采用名园长工作室、名教师工作室、中心园集体备课、教师工作坊等方式促进幼儿园课程活动的实施和教师专业的成长，为集团后续发展奠定强有力的优质人才资源保障。

四、集团办学的实践探索

学前教育集团在我国，迄今仍是一种新生事物，对这一特殊领域的幼儿园教育集团的系统研究并不多，要提高幼儿园教育质量，并构建起适应社会主义市场经济体制要求的学前教育模式，就需要探究幼儿园集团管理模式，以促进幼儿园集团的可持续发展。

椒江幼艺园是椒江区历经25年的发展的纯民办幼儿教育机构，于2006年5月正式成立椒江幼儿艺术教育集团，利用已有的知名度和扎实的信誉赢得了一定的市场，现规模扩大到拥有教育园8所，共有98个班级，2583名幼儿，365名教职员工。自从开始了集团化办园，幼儿园始终坚持规模化、连锁化、集团化的办园思路，但随着办学规模的日益扩大，幼儿教育管理上也遇到了许多的挑战，具体表现为：

1.管理难度进一步加大。集团组建后，管理工作量成倍增加。诸如教案的统一制作、人力资源的统一调配、财务的统一核算、后勤的统一保障，都提上了议事日程，传统幼儿园画地为牢、各自为政的管理局面被打破，这对管理层来说，进一步加大了幼教管理的难度。

2.办学结构需要重新调整。集团集组建后，如何整合有限的教学资源，展现每个分园的特点，成为管理者不容回避的话题。

3.集团管理制度要重新制定。面对众多幼儿园，集团必须要出台一系列的管理制度，切实加强对下属幼儿园人、财、物的统一管理，加强日常的教学管理等。因此，组织机构重新规划设计不可避免。

以台州幼儿艺术教育集团为例，如何提高教育质量和办园效益，如何让集团化幼儿园可持续发展，都是我们集团在创办之后这些年的摸爬滚打中一直在思考的问题。在严格遵循教育规律的同时，把握市场的发展规律，懂得经营幼教市场的策略，懂得打造品牌与经营品牌是唯一的出路，因此在运行十年来，取得了一定的成绩，事实证明了幼儿教育机构实行集团化管理是成功的，幼儿艺术教育集团的集团化管理模式是可行的。

为了能让整个幼艺集团更好的运作以实现长远的发展目标，集团下设这五个主体部门，各部门之间分工明确，协同运作：

（一）、教育发展规划部

集团化幼儿园必须有三年的教育目标和五年的发展规划，只有形成积极的思维意识，才能发挥他的竞争力，集团教职工只有在极强的团队意识，饱满的工作热情与积极的思维状态下，集团的规划才会得到一定的实施，创造出更加浓厚的集团文化，这样才能提升文化品牌意识。

集团领导班子组要由董事长、下属各幼儿园园长和各部门主任组成，集团班子成员必须重视自身的政治素质、文化素质的培养，明确自身的职责权限，掌握和运用有效的领导方式，做到事实求实、相互帮忙、相互支持。目前领导班子成员100%为大专以上学历，为了能让各位集团领导班子成员不断提高自身的管理水平，我们每周五上午在集团办公室进行集体办公，反馈一周的工作情况，各位园长主要围绕幼儿园的工作总目标和存在的问题、难处及时和领导班子成员交流，协商改进方法，及时作出调整，同时需要各部门协助以得到落实。这样，班子成员对于自己下一周的工作就会有更明确的方向。另外要是集团有新的重点考评项目出台，首先让各位园长相互沟通，让大家说出自己的操作环节，取得一致意见后再执行，这样就节约了很多走弯路的时间，也大大提高了园长的工作效率。

幼儿园成立由幼儿园园长、教研组长、后勤组长、家长学校校长组建的一个领导班子。幼儿园园长主要负责办公室、人事档案等全面工作，并及时把工作落到实处，今天的事情决不拖到第二天完成。教研组长主要负责教育教学研究工作，对教师业务上给予指导和帮助。后勤组长主要负责后勤保障工作、卫生工作、幼儿的保育工作。家长学校校长负责家长活动的组织、听取家长的意见和建议，及时进行反馈并给予处理解决。

（二）、教育教学研究部

面向市场办学，必须考虑打造出自己的社会品牌，依靠优质的教育效果与服务质量铸造品牌的生命力。教育教学研究部部长必须是十年以上幼教研究工作者，有一定的业务水平和领导各幼儿园教研大组组长进行业务交流和探讨的能力。集团化教研活动时，幼儿园要在教育思想上统一，做到教育教学信息的主动、公开的流通。如集团总部的托班特色教育、分部的艺术特色教育、全托部的美术特色教育等，每个幼儿园有具有自己独特的课程研究，鲜明的特色，张扬的个性，形成各自的竞争性。让这5所幼儿园在成果共享和信息资源共享下共同成长，从而促进集团教育教学质量的提高。

教师依靠高水平的保教质量，确保实现服务承诺。并对她们实施教师资格考核制度，使教师走上科学化、规范化和法制化轨道，依法管理教师队伍，使教师地位和队伍素质形成良性循环。只有这样集团化的教育，才是赢得社会信誉的唯一途径。为此教育教学研究部充分利用社会教育资源，开展培训、讲座、研讨会等交流方法，努力提高师资培训的效能，让教师在教学实践、学习反思、理论学习中提高业务素质。特别对新教师我们通过师徒接对的方式，让有经验的教师对新教师进行帮助和指导，帮助她们更快的形成正确的教育观念、教学技能。对有上进心的教师，我们提供一个平台，通过集团内部跨园开课，让教师在陌生的环境中迅速调整心态，从而锻炼自身的心理素质。

集团所呈现出的品牌意识，无非是对特色教育的肯定，对于办园特色而言，集团化教育有着不同含义的理解。办园特色不再仅仅是幼儿园管理与教学中某些显性的表象，也是拥有市场的条件，是通过管理者或者教育者理念到行为的转换所形成的单位竞争力，幼儿艺术教育集团秉承“全面+艺术特色”的教育理念，旨在为热爱艺术、有一定表演艺术潜能的幼儿提供一个展示才华、学习锻炼的舞台。幼儿艺术集团与少儿艺术团合作的同时，还吸纳非学前教育专业的人士进入幼儿教育领域，引进一批非学前教育专业的师范人才，壮大艺术特色培训部的师资队伍，形成师资构成的多元化格局。从而让孩子有选择，有目的的参与特色教学活动。只有孩子成长了，发展了，家长才会满意。社会才会认同，只有信誉好了，你的品牌才能站稳脚跟。

（三）、人力资源开发部

在集团化管理运行中，学前教育机构应当注重管理行为的标准化、规范化、系统化，重视制度先行，强调制度的量化管理，各类制度力求透明、公开、公正、规范，有切实可行的操作性。

人力资源部需要渗透一种“以人的发展为本”的管理精神。人力资源部负责人事和分配制度，建立用人新机制，将长期招聘教师作为日常性的工作，从各幼教界吸收优秀人才，广纳优秀教师，任人唯贤，这不仅能确保集团内部师资力量稳定，还能起到储备人才的作用。即使在各学前教育机构教师饱和的状态下，如有优秀的教师加盟，只要其符合用人标准：有强烈的进取心，有完善的人格，有敬业的精神，有自我发展的规划，有强烈的竞争意识，以及独立思考问题和处理问题的能力，具备良好的组织管理能力，创新能力，协调能力，沟通能力，耐心细致的呵护，敏锐的观察能力，有一定的业务潜能，只要是这样的教师，我集团不会拒之门外，并予以重用。

著名的“罗森塔尔效应”，给我们极大的启发，赏识一个人比奖励一个人更重要。因此人力资源开发部先要对每位员工进行全方面分析，明确每位员工心理需要的层面，和成功的理念。给予一定的展示平台，这样就等于送给她成功的人生。人力资源部定期开展教师活动，挖掘和培养优秀人才。如通过竞争上岗，公平、公正的比赛，调动职工的积极性，像这样多种渠道挖掘人才，会让教师体验到成功的滋味，增强荣誉感，实现人生价值。同时提高集团办学效益，使人力资源部在这方面有一定作为。

此外，集团采用SOP管理体系，由集团人力资源部与台湾专家根据集团实际情况共同编写的一套管理体系。减少因为人为出错或怠慢处理引起的紧急事项，所有流程白纸黑字，清晰明了，每个人照表操课。SOP有助于经验传承，每一个职务（人事、后勤、财务、教师等）皆有规范和固定的流程，SOP可以为工作引入稳定性，实施SOP后让集团有更多的时间思考如何把下属各个园所办的更好更稳定。

（四）、后勤保障财务部

在这样的市场大潮中，面临激烈的市场竞争，必须重视后勤管理运行机制，探索出一套既符合民办学前教育机构的发展规律，不脱离实际情况，又能得到家长和社会认同的发展之路。集团经费的统一管理、统一安排、统一配置、统一选购、合理的利用后勤使得内部资源能共享，我们对集团下属学前教育机构的多余人员进行了统一使用和调配，减少了满负荷情况，大大增强了整体参与的市场竞争力，我们同时还引入了市场上的专业服务机构，将保障部内的维修中心、保洁中心、配送中心、运输中心四个中心社会化运作，降低运作成本，扩大幼儿教育的优质资源，从而发挥专业公司的专业特长，突出行业规范，使服务专业化、规范化、标准化。从而实现学前教育机构内部资源共享，节省了不必要的开支。

集团成立以来，财务部统一将分散的资金集中使用，保证了资金的正确投入和及时投入，财务还建立统一预算管理体系和财产管理体系，集团后勤保障财务部建立详细的费用预算体系，并对园长合理授权。园长可以根据预算类别，高效率处置各种费用支出项目，保证教育教学活动的正常开展，解决了举办人和园长过去在经费使用方面的矛盾。在财务报销上严格按照财务报销制度标准，做到各学前教育机构账目清楚，各项开支有经办人和证明人，必须经过各幼儿园园长审批。各幼儿园园长也有一定的自主权，便于创造性的开展工作，办出各自的特色，每次举办大规模活动时，各位园长都需要提交书面申请书，申请书包括详细的活动内容和经费项目，在取得董事长同意后，方可在财务部提取资金，组织活动。

财务部不断推进分配制度改革。提高教师福利待遇，可以大大减少教师的流动性，因此师资队伍有了一定的稳定性，大大利于学前教育机构的发展，其中加大岗位聘用、考核和分配相结合的力度，实行动态分配制度，拉大岗位工资差距，向一线教师倾斜，打破“吃大锅饭”的现象，真正实现了 “能者上，劣者退”和“多劳多得，按劳分配”。改革后的工资由四部分组成：实行基础工资，能力工资，奖惩工资，福利工资四位结合。

基本工资：根据教师的基本学历，职称分成6个级别。能力工资：奖金实行每月考核制，奖金弹性嘉奖制，通过每月考核反馈制度，对每一位员工的具体表现作综合评价，根据家长的反馈情况，给予不同的物质奖励。奖惩工资：设立教师专项奖金，在各项比赛及各类先进评选中，均设幼儿园教师专项指标，根据所获奖项发放一定数量的奖金，以资鼓励。福利工资：在园方任职满一年的教师，幼儿园给予办理养老保险和医疗保险等五保；在暑假和寒假发放一定数量的年终奖和年度考核奖；在节日象征性的发给老师补贴，为教师准备丰富的慰问品；在生活上，为离园较远的教师安排住宿和伙食，解决后顾之忧。另外还有职务补贴、教龄工资、住房补贴、化妆费补贴、特色班补贴、岗位补贴等，使集团教师待遇同公办幼儿园同等，让教师从心理上感觉稳定性，可靠性，才会把幼儿园当成自己工作的支柱，生命的依托，干起来才有信心、有动力。

另外我们将分配制度改革同促进教师专业化发展结合起来，坚持优质优酬，重贡献、重实绩的分配原则，根据幼儿艺术教育集团的实际情况，对有关制度作了相应的修订和完善：如“关于调整集团教职工工资问题”、 “关于教学的研究成果奖励”、“关于教师请假标准”、 “关于教师子女入园优惠待遇”等。只有在这样有强有力的保障下，教师在这个工作岗位上才能更稳定，专心投入，锤炼出高素质的品牌教师形象。

（五）、宣传设计公关部

在集团化管理模式的探索过程中,我们认识到要想让集团化学前教育机构可持续发展，我们必须创造集团文化，增强品牌意识。我们要根据学前教育本身规律和纲要的宗旨，增强集团化教育的品牌意识与服务意识，以自强自立的精神，优质品牌形象的服务回报社会，在学前教育市场中占据一席之地。

幼儿艺术教育集团特别设计了集团标志、集团园歌、集团园舍形象等。同时宣传设计公关部将负责组织各类大型活动，如：典礼、仪式、艺术节、毕业典礼、大型文艺晚会等，这样可以丰富集团文化活动，巩固集团内部的凝聚力，帮助集团树立良好的形象从而发挥集团品牌文化效应，让家长能更加的了解集团，从而吸引更多的孩子加入到幼儿艺术教育集团的大家庭中，这些集团文化为集团的发展提供了强大的推动力，大大提高了集团在市场上的整体竞争力。

总而言之，集团化管理作为一种新的学前教育机构管理模式，我们注重管理行为的规范化、系统化，集团化、规模化、品牌化，为学前教育机构发展提供目标，为经营管理铺设路径，合理配置幼儿教育优质资源，整体提高学前教育机构教学质量，构建起适应社会主义市场经济体制要求、与国际都市开放式的学前教育体系相结合的学前教育机构集团管理模式，以促进学前教育机构集团的可持续发展。

五、学前教育集团发展的展望

由于人们对于优势教育资源，有着天然的偏好，因此，“名园+新园”、“名园+民园”、“名校+弱校”的学前教育集团化办学模式很快将进入我市的文化视野，新型的学前教育集团和家园校区将会更适合幼儿身心的发展理念，集团化办学考验着人们的智慧和勇气，把学前教育机构打造成和谐、温馨、精致、大气、高度国际化的现代化学校，实现连锁式集团化办学新的突破，使新学校成为新的教育亮点，将会使得学前教育机构更具竞争力，成为更多人的选择。

[参考文献]：

1．《幼儿园集团化管理运行机制的研究》     高一敏            

2．《品牌的创建与管理》                   高一敏

3．《幼儿园集团化管理模式的思考》         陆秀芳

4. 《品牌，在连锁后延续》                 冯惠燕